Depois de participar do último evento do Agile Trends Gov ⁽¹⁾ fiquei convencido de que vivemos um momento ímpar na administração pública no que se refere ao desenvolvimento de soluções em TI. É uma nova onda – pelo menos no Brasil - de proporções semelhantes às do filme Mar em Fúria ⁽²⁾ que promete, no bom sentido, levar tudo e todos rumo a ganhos de produtividade nunca antes obtidos. E essa onda tem nome: a onda Ágil e todos seus frameworks e práticas que estão “surfando” junto a ela.

Desde que me interessei e, confesso, primeiramente muito mais por curiosidade do que por convicção, tenho lido muitos artigos, livros, reportagens e participado de seminários, enfim, tudo que se refere ao assunto. Para se ter uma ideia, no ambiente onde trabalho constatei que ela tomou conta dos empregados ao me deparar com painéis como o KANBAN e seus post-its, em todas as áreas e setores: nas áreas gestoras (área negocial), filiais, equipes de desenvolvimento, produção e até nas agências. Felizmente, parece que não tem mais volta. A onda veio para ficar embora ainda corra um sério risco de se dissipar e de ter o mesmo fim trágico do barco Andrea Gail do supracitado filme, caso seja mal compreendida.

Calma, não vou jogar um balde de água fria em sua empolgação. Peço, encarecidamente, que você continue a ler o texto para entender que meu objetivo é motivá-lo e incentivá-lo sim, a utilizar as práticas e conceitos pregados pelo mundo Ágil. Se forem compreendidos os riscos e erros cometidos poderá se fazer diferente ou mesmo nem cometê-los. E aí poderemos “surfar” tranquilamente na crista dessa onda e colher todos os seus benefícios.

Para tanto, é imprescindível compreender de modo efetivo o framework ágil e suas práticas, valores e princípios. Cito aqui o Scrum por ser o mais utilizado, quando comparado aos demais. As regras são poucas, mas existem. É possível flexibilizá-las ou adaptá-las, mas não ferir sua essência. É como querer jogar futebol e utilizar as mãos, ao invés dos pés: será qualquer coisa, menos futebol. Vejo que as pessoas estão utilizando um painel com post-it colorido e colocando as pessoas juntas umas das outras e então já concluem que estão “ágeis”. Começam a escrever os requisitos como “histórias do usuário” e já acreditam que viraram a chave como um passe de mágica. Fazem o chamado “teatro da inovação”. É preciso entender de fato como tudo isso é usado. Se o uso ficar apenas superficial, a empresa corre o risco de criar um programa lastreado na decoração com pufes coloridos e uso indiscriminado de post-its, o que renderá boas fotos para palestras e revistas, mas não trará resultado algum. No SCRUM Guide ⁽³⁾ , a primeira coisa que se lê é: “SCRUM é simples de entender, mas extremamente difícil de dominar”. Boa parte das pessoas parece que não entendeu ainda... imagina se forem aplicar.

Outro ponto é acreditar que o Scrum ou qualquer outro framework ágil seja a bala de prata para os nossos problemas de desenvolvimento de software. Obviamente não é. Fred Brooks ⁽⁴⁾, autor do livro o Mítico Homem-mês, já havia constatado isso em seu célebre artigo “Não existe bala de prata”, em 1986. Ele afirma (e isso vale até hoje), que:

De todos os monstros que preechem os pesadelos de nosso folclore, não há mais aterrorizantes que os lobisomens, porque transformam-se inesperadamente de algo familiar em horrores. Para eles, buscamos balas de prata que podem, num passe se mágica, lançá-los na cova. O familiar projeto de software tem algo desse personagem (ao menos como visto pelo gerente não técnico), usualmente inocente e direto, mas capaz de tornar-se um monstro de cronogramas perdidos, orçamentos estourados e produtos com falhas. Assim, ouvimos pedidos desesperados de uma bala de prata, algo que faça com que os custos de software caiam tão rapidamente quanto os de hardware de computadores. Mas, quando olhamos para o horizonte de uma década a trás, não vemos bala de prata alguma. Não há um único desenvolvimento, seja em tecnologia ou em técnica de gestão, que, por si só, prometa uma ordem de grandeza de melhoria dentro de uma década, seja em produtividade, confiabilidade ou simplicidade. Não só não existem balas de prata à vista como a própria natureza do software torna improvável que venha a existir alguma.

Até acredito que os frameworks ágeis e o avanço nas linguagens de programação orientada a objeto, por exemplo, contribuem para aumentar a produtividade; mas não são, nem de longe, a tão sonhada bala de prata. Compreender isso é preciso, pois quando as coisas não estiverem indo bem, irão colocar a culpa no Scrum, dizer que é mais uma “moda” como tantas outras, e desistirão. E, pior, contaminarão gestores e equipes, como escreveu Joel Francia, Agile Coach, em seu artigo “Estamos usando SCRUM?”⁽⁵⁾ :

Algumas empresas afirmam que o Scrum não funciona, que o Scrum não se adapta à sua realidade e que seria melhor ter um modelo prescritivo. Scrum é um framework que depende de quem o usa e de como ele o usa; se Scrum não funciona, o problema provavelmente não é Scrum, mas a cultura onde o Scrum é aplicado. Scrum não transforma pessoas, as pessoas decidem se transformar ao usar o Scrum. Sem uma mudança cultural, não haverá mudanças. A tolerância de discrepâncias e erros é um dos processos de transformação mais complicados para se alcançar.

Não é o Scrum que não funciona; é você que não está aplicando o Scrum.
Por fim, é preciso ter disciplina e persistência. Coragem em lugar do medo. Afinal, todos são unânimes em afirmar que é uma mudança de cultura. Nossos Órgãos continuarão com suas estruturas hierárquicas tradicionais e provavelmente nem irão mudar. Ainda manterão várias funções separadas em seus departamentos de TI de forma especializada enquanto o mundo Ágil caminha para uma visão generalista. Muitos farão de tudo para colocar obstáculos para sua utilização. Mas isso não nos afetará desde que façamos a coisa certa desde o início. Só assim capturaremos os conceitos e compreenderemos os princípios e valores ágeis. Então, o primeiro passo será dado. Depois é ter a coragem e disciplina para aplicar suas práticas e ferramentas, e aqui é possível fazer as adaptações necessárias para situações específicas. Errar cedo e aprender com os erros. É preciso persistência para praticar cada vez mais até chegarmos a um estado de naturalidade. Qualquer semelhança com a metáfora Shu Ra Ri das artes marciais citada por Jeff Sutherland em seu livro “SCRUM - A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”, é mera coincidência. Isso é Scrum pra valer.

Antônio Carlos Mariani Mansur Jr é Coordenador de Projetos Matriz na Caixa Econômica Federal. Há mais de 20 anos atua com desenvolvimento de software e luta diariamente para entregar valor aos seus clientes.