Por Flávio Luis Piccolo Ferrer* na Metanálise

Se, nas grandes empresas, geralmente há a atenção necessária quando se fala em suporte técnico, nas PMEs qualquer problema pode impactar seriamente a produtividade da companhia.

Qualquer empresa de pequeno ou médio porte já conheceu, em algum momento, dificuldades relacionadas a suporte técnico. As dores de cabeça na busca por soluções para problemas da área de Informática passam pelo atendimento telefônico – geralmente superficial e insatisfatório – pela demora na resolução efetiva dos problemas e resultam na falta de prevenção para evitar que incidentes semelhantes ocorram no futuro. Isso sem contar que as empresas ficam constantemente vulneráveis a qualquer tipo de falha de ordem técnica, tentativa de fraudes, hackers, vírus e perda de dados, ou seja, com a segurança digital comprometida.

Se, nas grandes empresas, geralmente há investimentos, recursos e a atenção necessária quando se fala em suporte técnico, no mercado PME (pequenas e médias empresas) qualquer “pequeno” problema pode impactar seriamente a produtividade da companhia, já que, por não contarem com planos de contingência, essas empresas podem ficar horas ou dias com os funcionários parados, sem poderem operar...


Para resolver esses problemas, muitas companhias do segmento PME acabam alocando um profissional para cuidar da área de help desk, mas nem sempre essa se mostra ser a melhor opção. Isso porque esses profissionais, quando colocados à frente deste departamento nas organizações, nem sempre têm a consciência e a disposição de prevenir os incidentes, fazendo com que a empresa tenha uma gestão de riscos ineficiente. O trabalho de Service Desk precisa ser realizado de forma consistente, contínua e persistente, o que geralmente não é feito quando há um profissional alocado na empresa.

Felizmente, o mercado PME já vem se dando conta de que vale mais a pena investir na contratação de uma empresa especializada em Service Desk do que ficar a mercê das intempéries da Tecnologia ou de profissionais que isoladamente não têm uma visão completa das necessidades da área de TI, perdendo tempo e dinheiro quando os problemas resolverem aparecer. Vejam que, neste caso, utilizamos o termo Service Desk no lugar de Help Desk, pois Service Desk pressupõe capacitação para suportar o produto ou o serviço. A diferença do conceito está na necessidade de a equipe conhecer o negócio do cliente.

A relação custo x benefício também é mais vantajosa quando se compara o serviço prestado por um profissional e o por uma empresa especializada. Como dito anteriormente, o trabalho de uma empresa de Service Desk será o de diminuir a ocorrência de erros, com redução do tempo de resolução dos problemas, planejamento e prevenção, fazendo com que o cliente ganhe em produtividade e lucratividade. Ou seja, é mais confiabilidade e retorno do investimento. Além disso, os vínculos empregatícios ficam a cargo da empresa de Service Desk, e não do cliente. Outro ponto é que o profissional alocado não tem o apoio técnico de outros profissionais especializados, não proporciona a vantagem do trabalho em equipe, diferentemente de um serviço contratado de uma empresa capacitada.
Em resumo, uma das coisas mais importantes quando se trata de Service Desk é a garantia de que o atendimento e resolução dos problemas acontecerão no tempo contratado, o que é essencial para o mercado PME no que se refere a manter sua competitividade e produtividade em alta. Com um serviço terceirizado de Service Desk, as empresas passam a ter um planejamento da gestão de riscos, podendo se organizar financeiramente para programar manutenções preventivas em infraestrutura, com apoio e orientação para investimento em equipamentos e softwares. Profissionalizar a área de Service Desk de sua empresa significa profissionalizar a administração do seu negócio e aprimorar suas atividades, deixando para quem entende a tarefa de cuidar de problemas nos computadores e na rede de dados.

O artigo “Estopim de atrasos, escala da Gol ainda tem erros, dizem trabalhadores” de 05/08/2010 as 19h00 e atualizado em 06/08/2010 13h27, publicado no portal G1 Brasil da GLOBO (http://g1.globo.com) informa que a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) multaria a Gol por conta dos atrasos e cancelamentos com valor inicial apurado de R$ 2 milhões.

A matéria do portal diz que a Gol afirmou que a atualização do sistema de gestão de tripulação (NetLine/Crew) causou o desequilíbrio na escala dos tripulantes que gerou o problema dos atrasos e cancelamentos. O artigo também diz que “A Lufthansa informou que a fabricante do software, não encontrou nenhum problema técnico no sistema da Gol.”


O portal do profissional de turismo (http://www.panrotas.com.br), publicou em 6/8/2010 17:34:00 a nota “software da Gol não teve problemas“ onde é mostrada uma nota oficial da Lufthansa Systems com a afirmação “controles técnicos recentes mostraram que o sistema de gestão de tripulações tem funcionado normalmente” e com o detalhamento do histórico de implantação do sistema: “A Gol começou a usar o sistema em junho desse ano. Ele foi configurado de acordo com as regras e exigências recebidas do cliente. Especialistas da Lufthansa Systems estiveram no local durante toda a fase de migração, e a Gol acolheu o sistema antes de começar a usá-lo na prática. Enquanto a Lufthansa Systems fornece suporte técnico ao sistema, as escalas de serviço e o monitoramento das alterações são controladas pela empresa aérea”, www.panrotas.com.br, acessado em 19/08/2010.

O portal também publicou em 6/8/2010 21:18:00 o artigo “Problema não é do sistema, mas de adaptação da Gol” onde é afirmado que: “a Gol esclareceu que as dificuldades que enfrentou e que ocasionaram os atrasos e cancelamentos dos últimos dias não dizem respeito a imperfeições no software que processa a escala dos tripulantes, o NetLine/Crew, desenvolvido pela Lufthansa Systems, mas à adaptação de novas funcionalidades da ferramenta à realidade da Gol.”

Aqui claramente vemos que foi gerado um enorme impacto para o negócio em função de um gerenciamento pobre dos riscos de TI. Existem diversas perdas financeiras provocadas por multas, imagem e etc. em função do capital intelectual inadequado para um projeto deste porte e impacto.

A questão gerenciamento de risco de TI é recorrente no caso da GOL pois em fevereiro de 2010 ela enfrentou problemas operacionais causados pelos sistemas informatizados. O artigo “Pane em sistema da Gol causa filas em quatro aeroportos do país”, publicado em 12/02/2010 - 10h55 e atualizado às 12h27 no portal da Folha Online (www1.folha.uol.com.br) afirmou que: “Um problema registrado entre a madrugada e a manhã desta sexta-feira --saída

para o feriado prolongado de Carnaval-- no sistema de check-in da Gol Linhas Aéreas causa filas em quatro aeroportos do país: Congonhas, em São Paulo; Confins, em Belo Horizonte; Salgado Filho, em Porto Alegre; e no Galeão, Rio. “.

O atual momento em que TI é infraestrutura do negócio exige tanto uma gestão efetiva do risco de risco, como o saber profundo de TI. A nova TI resultante desta fusão é capaz de gerar lucros inacreditáveis aos negócios tradicionais com a vantagem de posicionar a organização em patamar controlado de exposição as ameaças e em vanguarda para explorar as oportunidades.

Este grande preâmbulo da coluna deste mês é apenas e tão somente destinado a tratar de um tema trivial, mas ainda ignorado pela gestão de tecnologia. A administração dos riscos de TI não é algo especifico para este ou aquele negócio. Para este mês vamos ficar na definição do modelo de identificação dos riscos.


GERENCIAMENTO DOS RISCOS DE TI
O primeiro passo para uma efetiva administração de riscos é o a criação de um modelo genérico e simples para determinar os riscos intrínsecos do projeto. O resultado prático desta etapa inicial é a identificação das diretrizes gerais dos fatores de risco. A matriz genérica permite avaliar de forma simples, fácil e robusta se existem outros fatores que impactam positivamente ou negativamente no nível dos riscos. Por exemplo, um projeto de grande porte com nível elevado de risco pode ter o seu nível de risco sensivelmente reduzido se o gerente de projeto for um profissional muito experimente. Em outras palavras o nível de risco pode ser aumentado, mantido ou reduzido em função das características do ambiente do projeto.

É muito importante avaliar a questão do nível elevado do risco na correta dimensão do assunto, pois alto risco não é condição necessária e suficiente para o fracasso. Um projeto não fracassa apenas porque o nível de risco é elevado. O aspecto operacional do projeto de alto risco deve ser avaliado e considerado no correto contexto, pois a correta, robusta e coerente execução do plano de trabalho do risco permite o seu gerenciamento efetivo.

O uso de modelos na gestão de riscos é de grande utilidade prática quando ele é o resultado da customização do modelo genérico de mercado conforme: (i) necessidades específicas das características do risco do negócio e (ii) critérios dos riscos em uso pela organização. Existem empresas que consideram os projetos de duração de até mil horas como de baixo risco e os acima de trinta mil horas como de alto risco.

O correto, coerente, honesto e completo preenchimento do modelo resultam em uma boa, simples e clara determinação dos itens de alto risco. O estratagema permite o estabelecimento da correlação entre os riscos específicos do negócio e projeto e os problemas de cada um deles. A estratégia facilita tanto a visualização dos fatores de alto risco, como a redução do tempo para a criação de um plano de mitigação para cada um deles. Um

bom modelo sempre apresenta atividades exemplos que devem ser consideradas no planejamento da mitigação dos riscos.

Para alcançar o sucesso na execução do plano do projeto, é importante não parar na analise do alto risco e avaliar também os fatores de risco de nível médio. É comum existir riscos médios de impacto forte o suficiente que demandam a criação de planos de mitigação. Os itens de baixo risco não devem ser imediatamente descartados, pois eles podem ser de alto impacto caso ocorram simultaneamente. A análise adequada os transforma (na maioria das vezes) nas condições de contorno assumidas pelo projeto. Uma abordagem robusta e coerente faz com o potencial de problemas dos fatores de baixo risco sejam reconhecidos em toda a sua plenitude de causa e efeito tanto de forma individual, como coletiva.

É muito provável e lógico que as condições simultâneas não ocorrerão na prática, por isto é fundamental que o gerenciamento de riscos monitore proativamente os fatores de baixo risco. O plano de trabalho precisa endereçar todas as atividades associadas com o gerenciamento de riscos previstas pelo modelo usado.


Sobre o RICARDO MANSUR
Diretor do grupo de usuários de ITIL da SUCESU-SP. Atua profissionalmente como consultor especialista de fusões e aquisições. Foi um dos primeiros engenheiros atuante em tecnologia no Brasil a defender a importância e mostrar na prática o retorno de investimento em Tecnologia da Informação e Comunicações. Autor de diversas obras listadas entre as mais vendidas: “Planos de Negócios na Prática”, “Governança Avançada de TI na Prática”, “Escritório Avançado de Projetos na Prática”, “Balance Scorecard Revelando o SEPV”, “Implementando um Escritório de Projetos” e “Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas”.

Sobre a SUCESU-SP – Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações fundada em 1967. Entidade pioneira na discussão do uso e aplicações da Tecnologia da Informação e Comunicações e na integração com a sociedade.

Em alguns ambientes de trabalho, a resposta é sim, segundo o professor de administração Adam Grant, da universidade de Wharton. Grant dedicou parte da sua carreira profissional analisando o que motiva os trabalhadores em ambientes que variam de call centers a salva-vidas. Em todas estas situações, Grant afirma que os empregados que sabem como seu trabalho tem impactos significativos e positivos sobre os outros, não são apenas mais felizes do que aqueles que não sabem, mas também são mais produtivos.

Esta conclusão pode parecer simples, mas Grant documentou em uma série de trabalhos de pesquisa. Em um experimento, ele estudou profissionais de call center de uma universidade pública, cujo trabalho era contatar potenciais doadores. Pode ser um trabalho desagradável, os funcionários possuem salários baixos e sofrem frequentes rejeições de pessoas descontentes com o fato de receberem ligações durante o jantar. A rotatividade é alta e a moral normalmente é baixa. Então como motivar os trabalhadores a permanecerem fazendo as ligações e conseguirem doações?

Uma resposta relativamente fácil: Apresente-os para alguém que é ajudado por esse dinheiro.

Em seu estudo de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone da Universidade de Michigan - levaram um grupo de trabalhadores de call center para interagir com os alunos bolsistas que eram os beneficiários dos fundos conquistados por eles. Não foi uma longa reunião, apenas uma sessão de cinco minutos, onde os trabalhadores foram capazes de perguntar ao aluno sobre seus estudos. Mas ao longo do mês seguinte, o curto bate-papo fez uma grande diferença. Os profissionais do call center que participaram do encontro passaram no mês seguinte duas vezes mais tempo no telefone, do que aqueles que não participaram e também angariaram muito mais dinheiro: uma média semanal de $503,22, acima dos $185,94 anteriores.

"Mesmo um mínimo contato com os beneficiários pode permitir que os funcionários mantenham sua motivação", escreveram os pesquisadores em seu estudo, intitulado "Impacto e a arte da manutenção de motivação: os efeitos do contato com os beneficiários sobre a persistência do comportamento", publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes.



SALVA-VIDAS MOTIVADOS
Motivar os trabalhadores é um tema que interessou a Grant antes de ele se tornar um acadêmico profissional. Antes da pós-graduação, ele trabalhou como diretor de publicidade da Let's Go guia de viagens. "Nós estávamos produzindo guias de viagem e tínhamos centenas de pessoas trabalhando em um escritório que ajudava viajantes a conhecer países estrangeiros de uma maneira inovadora e viajando com segurança", lembra ele. "Nenhum dos editores dos guias de viagem tinham qualquer contato com os leitores reais." Grant suspeitou então que os funcionários teriam mais satisfação em seu trabalho - e, provavelmente, trabalhariam com mais vontade - se eles pudessem interagir regularmente com os leitores de seus guias de viagem.

Na empresa de guia de viagens, ele nunca teve a chance de colocar isso em prática. Mas quando mudou de residência em virtude de sua pesquisa de doutorado na Universidade de Michigan, voltou ao assunto, com os call centers, instituições desportivas e salas de aula como alguns de seus laboratórios.

De acordo com Grant, apenas estar ciente do impacto do trabalho sobre os outros pode ajudar na motivação. Em um estudo publicado em 2007, dedicou-se a um grupo de salva-vidas de um centro de recreação comunitária. A alguns deles foram pedidos que lessem notícias de salva-vidas que realmente haviam salvo vidas. Um segundo grupo recebeu um tipo diferente de material de leitura: testemunhos de salva-vidas sobre como eles haviam se beneficiado pessoalmente de seu trabalho. Os resultados: Aqueles que leram sobre a sua capacidade de evitar mortes, tiveram sua média de horas trabalhadas aumentadas em mais de 40%, enquanto que aqueles que aqueles que leram depoimentos de outros salva-vidas, dizendo que a profissão era algo pessoalmente enriquecedor, as horas trabalhadas não variaram. Os resultados foram publicados em um artigo intitulado "O significado do significado da tarefa: Performance de trabalho, mecanismos de efeitos relacionais e condições de limite", no Journal of Applied Psychology.

VER PARA CRER
Além da consciência do impacto do trabalho, reuniões pessoais com os indivíduos que se beneficiam daquele trabalho pode melhorar drasticamente o desempenho dos empregados. No estudo de Grant em 2007, um segundo experimento foi feito, relacionado a um grupo de estudantes que foram encarregados de ler a edição de currículos de colegas, que tiveram contato com o centro de carreiras da universidade, a fim de ajudá-los a encontrar um emprego. Um grupo de editores-estudantes teve a oportunidade de ver um possível beneficiário, que parou para deixar seus currículos e conversar um pouco, sem saber que as pessoas que estavam na sala eram aquelas que o ajudariam na tarefa de encontrar um emprego. O outro grupo de editores-estudante tiveram acesso aos mesmos currículos sem ter contato com a pessoa por trás do documento. O resultado? As pessoas que se encontraram com o aluno à procura de emprego - mesmo para uma breve conversa, aparentemente superficial - passaram muito mais tempo na tarefa de edição do que aqueles que não tiveram.


No entanto, há mais coisas sobre o contato, do que a simples ideia de levar um grupo de trabalhadores para encontrar alguém que as suas tarefas diárias ajudam. Em uma segunda execução do experimento no centro de carreira da universidade, por exemplo, informações biográficas do suposto estudante-candidato a emprego também foram manipuladas. Novamente, ambos os grupos de editores trabalharam em currículos idênticos. No entanto, um grupo teve acesso a uma carta individual do aluno em que ele escreveu precisar desesperadamente de um emprego, dizendo que estava com dificuldades pagar as contas. Para o outro grupo, a declaração pessoal tinha outro tom. Mais uma vez, um grupo de editores teve acesso pessoal ao estudante, enquanto o outro grupo não teve nenhum contato com ele.

Assim como no estudo de Grant, a necessidade de alto afirmação, isto é, saber que seu trabalho é muito importante, foi crucial. Mas o fato de conhecerem as necessidades do beneficiário e conhecê-lo pessoalmente gerou o maior impacto sobre a motivação. Editores que não tiveram contato com o aluno e não souberam da sua situação financeira extremamente difícil, gastaram em média de 27 minutos de trabalho. Os editores que leram a carta sobre a dificuldade financeira do estudante, mas nunca o conheceram, gastaram 26 minutos na edição. Somente aqueles que tiveram contato pessoal com o aluno e leram sobre suas preocupações, trabalharam mais de meia hora na tarefa, ou uma média de 20% mais tempo do que os outros editores.

Segundo Grant o resultado sugere que a importância da tarefa é o principal motor de eficiência e que as interações face-a-face, mesmo aparentemente superficiais, podem servir como uma forma de condução dessa importância. Em outros estudos, ele descobriu que engenheiros, vendedores, gerentes, representantes de serviço ao cliente, médicos, enfermeiros, seguranças, policiais e bombeiros, que podem ver diretamente o seu impacto sobre os outros, possuem desempenho superior no trabalho.

Em outros diversos estudos, Grant e seus colegas identificaram outra nuance na forma como a reunião com beneficiários afeta os trabalhadores. Por exemplo, os trabalhadores com fortes "valores pró-sociais", ou seja, que possuem uma inclinação natural a ajudar os outros, têm muito mais probabilidade de serem afetados pela lembrança de quão importante é o seu trabalho. Em contrapartida, trabalhadores mais racionais, que normalmente trabalham duro independentemente de quem serão os beneficiários, não apresentam o mesmo aumento de desempenho ao serem expostos aos seus beneficiários.

Ainda assim, Grant diz que em uma economia baseada em “fios de cobre”, onde os trabalhadores estão mais propensos a ser fisicamente isolado dos usuários finais, é importante que os empregadores construam sistemas que reforcem a sensibilização dos trabalhadores sobre quem eles estão ajudando. "A tecnologia é realmente uma fascinante faca de dois gumes", diz Grant. "Por um lado, temos cada vez mais a capacidade de conectar empregados aos usuários finais de regiões geográficas diferentes...Mas por outro, a tecnologia também reduziu a necessidade de interação pessoal. Muitas das organizações pararam de fazer esse tipo de interação, porque o trabalho pode ser feito sem ele."

Isso é um erro, diz ele, que muitas empresas estão trabalhando agora para evitar. Na verdade, Grant vem prestando consultoria a inúmeras organizações para restabelecer esses tipos de interações de forma contínua. Em um desses trabalhos, uma empresa farmacêutica que recebe prescrições pelo correio, estabeleceu um sistema onde os farmacêuticos regularmente vão às farmácias para interagir com os clientes. Eles também começaram a anexar fotos dos clientes nas correspondências, com intuito de humanizar os nomes das pessoas contidos nos formulários médicos, pressupondo melhorar o desempenho e minimizar erros críticos na entrega dos serviços farmacêuticos.

Mesmo em empresas que não têm como foco principal de seu negócio ajudar pessoas, os gestores podem olhar para o contato crescente entre os trabalhadores e outras pessoas da organização, que se beneficiam do seu trabalho, diz Grant. "Todo mundo tem um usuário final. Em alguns casos, os usuários finais estão mais dentro da organização do que fora. Em alguns casos, os usuários finais idealizados pelos gestores são os colegas de trabalho, colegas de outros departamentos ou os próprios gestores." A questão, diz ele, é: "Como é que vamos transformar essa conexão em algo rotineiro, quer se trate de uma conference-call semanal com companheiros de trabalho ou um contato pessoal mensal?"

Caridade corporativa também pode ter um efeito considerável no aumento de produtividade. "Algumas das minhas pesquisas recentes em uma empresa da Fortune 500, sugere que, se você tem empregados, onde o objetivo principal de seu trabalho não é ajudar as pessoas, onde não há claramente definidos grupos de usuários finais, podemos pensar sobre filantropia corporativa como um substituto. Uma opção é dar às pessoas a chance de assumirem responsabilidades de serviços à comunidade, que possam ser patrocinados pela empresa, de modo que eles achem: “eu faço a diferença por estar aqui."


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Eu estou certo de que eu não sou o único um pouco desanimado pela falta de liderança nos dias de hoje. Em minhas viagens, tive muitas discussões com executivos, gerentes de suporte e clientes sobre este tema. Na maioria dos casos, o sentimento de frustração em torno da liderança nos centros de suporte diz respeito à falta de visão, finalidade, cuidados e a fibra moral de fazer o que é certo para os clientes da organização e para a equipe que lideram. Isto é evidente nas manchetes recentes onde o governo e grandes empresas tomaram decisões que fizeram nos perguntar: "O que eles estavam pensando?" Eu suponho que os executivos e funcionários do governo que tomam essas decisões são certamente capazes. Então por que estamos nos sentindo espantados, desengajados e decepcionados?

Em minhas muitas posições de liderança e as interações com profissionais de suporte em todo o mundo, a liderança se baseia em uma coisa: as pessoas se preocupam quando sabem que você se importa! Em recente pesquisa Gallup sobre o estado do trabalhador nos EUA, é chocante e decepcionante ver quantas pessoas estão verdadeiramente descomprometidas no trabalho. Em uma organização de suporte, o maior diferencial entre as organizações que primam por prestação de serviços de qualidade, atendimento ao cliente e entrega de valor aos negócios e aquelas que apenas lutam por isso é a liderança. Líderes que encaram suas responsabilidades com energia, paixão e inteligência vão sempre fazer a diferença na vida das pessoas.

Eles são particularmente criativos e possuem mentores experientes e confiáveis para lhes aconselharem, orientarem e apoiarem. O que é ainda mais interessante é o fato de que esses líderes bem-sucedidos são pessoas felizes e humildes! Eles nunca deixam seus egos convencê-los que são as pessoas mais inteligentes na sala e nunca mostram arrogância impedindo-os de ouvir e aprender continuamente.

Liderança em serviços se refere à tomada de decisões baseadas em fatos e fazendo as coisas certas pelas razões certas. É sobre o desafio da sabedoria convencional e de ter uma estrutura para fazer as coisas certas para os clientes e as pessoas que servem. Líder em serviços é o papel de um agente que olha para o negócio de serviço e suporte de forma criativa e inovadora, construindo uma base sob as melhores práticas da indústria. Eles acreditam firmemente que oferecer um serviço excepcional ao cliente não é difícil, desde que você atue pelo princípio de atender o cliente como se fosse seu único cliente. Eles sabem que a parte mais difícil de oferecer um serviço consistente é atingir as expectativas do cliente e garantir que o resto da organização não crie barreiras que tornem mais difícil fazer negócios com eles. Eu desafio todos os dirigentes de serviços a colocar metas altas para suas equipes, medindo constantemente, melhorando continuamente e criando uma cultura de encorajamento e recompensa de bons desempenhos.
Eu quebrei a liderança em serviços em cinco áreas:

Para ser líder é preciso ter coragem. Ela pode orientar suas decisões e suas interações do dia-a-dia com os clientes, equipe, amigos e gestores. É um bom momento para uma mudança na maneira como lideramos. A hora é agora! Precisamos voltar a engajar nossas equipas e os nossos clientes, dando-lhes esperança, finalidade e a segurança de saberem que as suas necessidades vêm antes de nós. Eles precisam saber e sentir que eles são o foco central, quando as decisões são tomadas. Grandes líderes sabem que, no final do dia, os seus clientes são o único motivo de eles estarem no negócio e que sua equipe é o negócio.

Em um evento recente do mercado de serviço de suporte, tive a oportunidade de passar algum tempo com vários amigos e colegas. Eu realmente gostei da oportunidade de compartilhar velhas histórias e aprender sobre o que há de novo em suas vidas pessoais e no trabalho. Durante o bate-papo, eu refletia sobre todos as conversas que tivemos ao longo dos anos e como este grupo verdadeiramente tinha a liderança encarnada. Estes líderes de serviços compartilhados:

• Paixão por oferecer um serviço de qualidade ao cliente
• Atenção e compreensão dos intrincados e inter-relacionados detalhes de serviço e suporte
• A energia positiva para a criação de uma cultura de serviço através da capacitação dos indivíduos para que trabalhe em equipe.

Eu admiro este grupo por vários motivos, mas o que aprecio mais é que todos fizeram realmente seus trabalhos. Eles se destacaram por assumir riscos calculados visando provar que a sabedoria convencional estava errada. Como resultado, eles estavam certos em acreditar na propriedade total de contato e o valor de investir no nível 1 de suporte, o que resultou em um aumento da solução do primeiro contato, maior satisfação do cliente e menor custos de resolução. Isso nos traz de volta à questão inicial: o que é preciso para ser um líder de serviços?

Eu sempre me lembro de ser desafiado quando tento comunicar o impacto ruim de qualquer upgrade, atualização, distribuição, importação, liberação, ou mudança para a gestão. Eu me lembro claramente da frustração do aumento do volume de chamadas e tento obter a atenção da equipe de gestão do projeto, quando já estão contando com a vitória e comemorando o sucesso.

Eu me senti como um idiota quando a gerência desafiou meu primeiro relatório de impacto: o que causou isso, quais os tipos de chamadas que foram recebidas e o que estávamos fazendo para solucioná-los, tanto de forma reativa como proativa. ‘Você sabe, Pete, a mudança não deveria impactar a área de funcionalidade do cliente. Você deve estar enganado.

É sempre importante saber o que você pretende fazer em uma crise ou incidente antes de envolver o pessoal de gestão. De fato, sua credibilidade depende da capacidade de comunicar detalhes essenciais do que está fazendo para reparar a situação. Se você conversar com qualquer líder de serviços, eles vão lhe dizer cinco maneiras de impactar positivamente o negócio:

1. Minimize o impacto de qualquer mudança, implantação ou upgrade trabalhando estreitamente com a equipe do projeto para garantir a qualidade nos testes, comunicação, documentação, conhecimento e encaminhamento / resolução.

2. Trabalhe com dois níveis de gestão para minimizar a escalada centrando-se sobre o que sua equipe pode resolver no nível 1 e o conhecimento, formação, documentação e ferramentas necessárias para fazer isso acontecer.

3. Garanta alertas de estouros de SLA e guie os procedimentos de follow-up, controle de status e resolução pela propriedade total de contato. Essa filosofia tem norteado as melhores organizações de serviço de suporte.

4. Controle sua equipe por números e deixe bem claro seus papéis como profissionais de serviços de suporte. As melhores práticas da indústria baseiam-se em atitude e monitoramento completo do incidente para validar a resolução e antecipação das necessidades do cliente de forma proativa, identificando tendências e documentando com qualidade os tickets. Estas são as melhores práticas que todos os profissionais de suporte devem praticar diariamente.

5. Crie uma cultura de TI, onde todos trabalham para o service desk e onde o service desk seja visto e tratado como a "voz do cliente" (advogado do cliente). Eles são tratados com respeito quando se tornam uma ação corretiva imediata.

Enquanto eu lutava para encontrar a minha voz "na organização, um dos meus mentores lembrou-me que o meu público só nos leva a sério, se nós tivermos um registro comprovado de resultados. Ele chamou isso de "A credibilidade da organização" e disse algo que eu nunca esqueci: "Eles não vão ouvi-lo estrategicamente, a menos você possa entregar taticamente. Esse pequeno conselho mudou o dia-a-dia do meu foco operacional. Eu construí algo baseado em métricas e melhores práticas, como manda o figurino. Estabeleci procedimentos operacionais padrão, ferramentas para apoiar os processos das melhores práticas, treinei a equipe sobre como e porque estas práticas cotidianas são fundamentais para nosso sucesso, e estabeleci métricas de cumprimento das metas de desempenho.

Configuração das opções de serviço no sistema ACD, contratação de sua equipe e a garantia da adesão individual, a criação de uma maneira cordial de recepção dos clientes, o gerenciamento do volume de chamadas, controle de cada ligação e qualidade que ela é documentada, implantação da propriedade total do contato (status, follow-up, validação da satisfação do cliente, resolução) e finalmente a criação de acordos de níveis operacionais (OLAs). Sabemos que você está fazendo tudo isso. Uma vez que você está fazendo o trabalho de forma consistente e confiável (e você sabe que está, pois porque você mede, tira relatórios e vive cada dia sobre números), é hora de gerenciar operações diárias da sua equipe. É hora de tomar o papel que você está destinado a desempenhar: